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项目背景：
北京某石油公司常年顾问项目主要是针对某石油公司一、二期咨询项目（主要包括组织结构调整设计、企业内部控制管理流程优化、人事授权管理制度建立、绩效管理体系的设计、文化手册制定）实施中发现的一些问题以及为配合某石油公司高速发展阶段管理变革的需要而开展的后续跟进项目。
关键问题：
根据公司总体战略规划，结合公司业务高速发展过程中急需加强专业化管理，培养核心竞争力的需要，对公司组织结构进行了调整。
目前阶段，各单位对年度计划重要性以及编制方法等方面仍然存在部分错误认识，计划的行动性体现不够充分，一些部门的计划仍然停留在口号与目标的层面，行动化与量化不够。
公司财务管理基础相对薄弱，为了实现公司内部管控目标，实现资金集中有效管理，并且为考核提供关键经营指标的目标值，公司需要建立和推行全面预算管理制度。
公司营运尚缺乏相应的管理制度、流程等基础内控系统。而组织结构调整更加加剧了这一需要的迫切性。
公司的企业文化理念不完善，员工文化意识观念单薄、文化理念没有完全融入到日常工作中，公司原有的使命和愿景在行为层面没有落实。
解决方案：
某石油公司常年项目针对第一期、第二期实施的结果，并对其方案的实施进行跟进，在实施的过程中，对年度预算及年度计划进行了完善，与客户管理层密切合作、共同制定出调整的方向，使其更能符合客户公司的业务发展。
项目对公司年度经营计划进行了完善。在项目二期中，博维的思路是为客户提供计划编制的模板和方法培训，首先，在市场分析的基础上，初步确定了2006年产值目标。然后，从战略出发，从财务、客户、流程和学习成长四个层面，将战略要点逐级分解到各部门，配合各战略要点的需要，形成行动计划大纲，作为各部门行动计划编制的参考。在年度经营计划实施的过程中，我们对客户年度计划的实施进行了终结以及梳理，为下半年计划的制定进行了确认。
基于公司管理层的战略考虑，结合公司现状和长远发展的需要，设计出公司新的组织结构，公司由原有的职能式组织结构转变为矩阵式管理。这已经不是组织结构调整的范畴，而是典型的公司变革。新建立的两大事业部统领公司主要业务，更好的契合了公司以技术为先，走专业化道路的战略定位。变革就会面临挑战。为了促使新的组织结构平稳过渡，项目通过组织结构宣讲、与相关人员的沟通、交流、对新的组织结构下公司营运的跟踪，不断发现问题，调整和完善。针对组织结构调整的结果，重新设计公司各部门绩效考核指标，使员工的日常工作行为和公司的战略保持一致。
全面预算管理也是该项目的重头之一。由于公司组织结构的调整使得预算主体不得不重新确立同时也延长了整个预算周期。针对在某石油公司项目二期中建立的预算体系,在三期项目中,项目组对其在实施的过程中所遇到的问题进行了调整,并建立了预算监控制度、预算管理制度、成本预算。
为了促使新的组织结构下各人员快速地进入新角色，以及公司进一步加强内部管控的需要，通过分析、讨论，补充和修改了部分流程、制度，尤其是补充了作业物资采购流程、作业管理流程、财务管理流程、授权管理制度、人员管理类流程、设备管理类流程、能力建设，从而解决了新的组织结构初期可能面临的责、权、利不清晰的问题，尽量排除和控制了新架构运作中可能出现的冲突和风险，加速了过渡的进程，提高了管理效率和管控力度。
为了保证企业在不断变化的竞争环境中持续发展，树立公司形象和品牌形象，针对客户目前及将来对企业要求的发展，为客户建设一套企业文化理念，明确企业的生存目的、将来企业发展的方向、指导企业经营的价值判断、企业精神、管理理念、服务理念。在企业文化建设与推行过程中，始终以公司战略为导向，以人为本管理思想的实现，使得企业发展和个人的价值观趋向一致，企业更具有凝聚力。
项目成果：
完善《2006年年度规划》，内容包括2006年战略要点分解、2006年产值目标、组织结构图、各部门2006年行动计划等。
编写《2006年年度预算》，预算涵盖了年度产值预算、经营预算和作业物资采购预算。本手册包括了预算编制说明、审批通过的预算以及预算执行办法。
完善《某石油公司油气企业内部控制管理程序》，内容涉及市场类流程、作业管理类、设备管理类、人员管理类、能力建设类。
编写《某石油公司油气授权管理制度》。 | 
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