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回归 改造 创新:星巴克的变革之旅

浏览次数:751    日期:2014-08-18

又有一家公司将中国作为其国际业务扩张的重点。星巴克中国及亚太地区总裁John Culver在出席博鳌亚洲论坛2012年年会期间表示,星巴克期望中国在2014年成为仅次于美国的全球第二大市场,同时,公司计划在2015年实现在中国运营超过1500家门店的目标。全力进军中国,这是星巴克CEO霍华德·舒尔茨在几年前就定下的战略目标,而在此之前,这个咖啡帝国在舒尔茨的回归之下经历了一场起死回生的变革。

确切地说,舒尔茨并非星巴克的创始人。他1982年加入该公司,那时的星巴克还只是一家运营咖啡豆业务的小公司;1986年,舒尔茨离开后开创了一家自己的咖啡店,次年他召集一些投资者共同买下了星巴克;随后,这家小公司在舒尔茨独特的咖啡店理念下,迅速成长,店面开遍美国各大城市,1992年,星巴克在纳斯达克上市,一直到2000年舒尔茨卸任CEO,星巴克都保持着高效的增长率。

时间很快来到2007年,已渐渐退出公司日常事务的舒尔茨开始意识到,迅速扩张的星巴克正滑向危险的边缘——门店消费体验明显下降,顾客减少,在竞争对手环伺之下却日益膨胀,星巴克的品牌和文化内涵正在流失。显然,这家公司遭遇了自开创30年来最为严重的危机。

为扭转颓局,年届56岁的舒尔茨不得不重掌帅印。起初,他并没有十足的把握,毕竟在美国各大公司中,重新出任公司CEO的元老们大都失败而归。2007年冬天,舒尔茨在夏威夷遇到自己的老朋友迈克尔·戴尔——他为了拯救自己的电脑公司刚刚复出,在迈克尔一番推心置腹的激励下,舒尔茨坚定了信念,星巴克需要变革重生,自己必须要将这场革命进行到底。

现在看来,舒尔茨的变革之旅大致经历了“回归改造创新”三个阶段,通过这三步曲,星巴克仿佛鹰之重生,开启了新一轮增长的良性循环。

 

回归

回归的主要价值在于找回自我,振奋人心。就在舒尔茨宣布重任CEO当天,一路下跌的星巴克股价旋即涨幅8%。但在舒尔茨看来,重要的不是股价,而是星巴克的产品韵味、伙伴文化(星巴克对员工的称呼)、顾客依恋以及品牌价值的真正回归。“激发和孕育人文精神,从每个人、每杯咖啡、每个街区开始。”这是舒尔茨为星巴克重新制定的使命宣言,除此,他还为这一战略变革定下七大目标,其中有五项都带有明显的回归意味:“成为咖啡界无可争议的领袖;吸引并激励我们的伙伴;点燃顾客热情,与顾客建立情感纽带;扩大全球业务——让每个门店都成为当地社区的核心;做道德采购和环境保护的领军者。”

为了实现目标,表明自己坚决的心智,舒尔茨做了几大举措,例如2008年2月26日,星巴克宣布关闭全美所有门店一天,进行“历史意义重大的店内教育和培训活动”,咖啡专家制作的短片和7100台DVD机被发送到所有门店,所有的咖啡师都将受到培训,并被允许倒掉调的不好的咖啡;2008年9月,召开领导团队会议来增进公司与员工的感情,邀请本土8000名门店经理和其他2000名伙伴参加;立即停止销售加热的早餐三明治,因为这种三明治的味道会破坏店内咖啡的香味;立即停止公布同店销售额,因为这会使人们更多的关心利润而忽略了咖啡本身。

可以说,这是一次灵魂的回归,上至最高领导者,下至每一位员工,其目标都被明确地统一在找回曾经纯正的星巴克咖啡上。

 

改造

诸多回归措施虽然必要,但并不能带来真正的业绩提升,舒尔茨必须从运营管理方面做出实质的改变。经过深入分析,星巴克做出四个方面的改善:(1)关闭难以实现应有收益的门店。2008年7月,星巴克宣布关闭在美国的600家直营店,这是一项艰难的决定,舒尔茨经过反复考虑,最后决定星巴克此时所要的不是快速大规模扩张,而是数字“1”:一杯咖啡,一位顾客,一个伙伴,每一次顾客的体验。这是星巴克得以健康运营的基础。

(2)缩减对娱乐产业的投资。发展娱乐产业是星巴克的既定战略,但是在2008年恶劣的市场环境下,不得不进行投资缩减。星巴克重新界定了自己的娱乐定位,进行更有效率的投资,利用已有的合作关系,着重发展数字技术、唱片编辑和书籍。

(3)门店销售系统更新换代。“一个门店相当于一家年收入100万美元的企业,但它拥有的技术应用能力还不如一部IPHONE。”这是看到低效的门店销售系统(依然基于DOS)之后舒尔茨的感慨之言。

(4)改善供应链系统。在此之前,星巴克的供应链系统如同它的销售系统一样处于低级阶段,尤其是专业人才的缺失,因此,供应链管理部门的改革基于三项原则:服务、成本和人才。随着有效流程规范的建立,实施“精益求精”技术:即简化和优化咖啡师的工作,允许门店根据实际情况做出合理的改善,如按照时段安排人工,按照当地消费特点备料,这样就达到不裁员而节约成本的效果。

通过一系列改革,星巴克成功缩减了4亿美元的永久性成本,而且,这些有效的方案为星巴克建立可持续发展的模式奠定了基础。

 

创新

在舒尔茨看来,创新是星巴克与生俱来的一种基因,在此次严重的经济危机和强势的竞争对手之下,舒尔茨坚信创新一定能成为星巴克重获新生的利器。因此,星巴克一直在尝试开发新产品,在舒尔茨回归后,雪芭、Vivanno、派克市场烘焙咖啡、VIA高品质速溶咖啡一系列产品氤氲而生,尤其是VIA,这种速溶咖啡被认为是星巴克历史上最伟大的发明之一。

在推广营销方面,星巴克同样创意十足。借助2008年美国总统大选事件,星巴克通过一则62秒的电视广告捕获了观众的心,“简单、低调、富有哲理和情感,跟电视上所看到的其他广告完全不一样。”这则广告不仅仅让人们开始重新关注星巴克,还关注星巴克的理念,特别是社区和个人的责任。

另外,随着社交网络等新型技术的兴起,舒尔茨任命年仅 32岁的IT专家史蒂芬·吉莱特担任首席信息官,成立数字团队,全面改善公司的网络服务体验,星巴克随即成为facebook、Twitter等网站最为活跃的合作伙伴——这也让星巴克成为其他公司在网络营销方面效仿的典范。

 

经历过最为艰难的2008年,当2010年经济大环境复苏,星巴克终于从衰退的泥沼中走出,第一次实现扭亏为盈。当年9月,星巴克创造了历史上盈利最高的财务季度,收益增长达到了创纪录的107亿美元,营业毛利增长了13.3%,创下了历史的最高点。此时,很多人认为舒尔茨会把美国关掉的店重新开起来,但他却把目光投向了中国——在星巴克良好增长的势头下,迅速打造全球第二市场。

  截至目前,星巴克已在中国48个城市开设了超过570家门店,仅刚刚过去的2011财年,星巴克在中国就进驻了13个新市场,平均每四天就有一家新的门店开业,这些新市场的业绩超越了公司的预期。看来要实现2015年1500家门店的目标,这对重生的星巴克来说,似乎是一种水到渠成的结果。

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