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十大战略管理之计划学派——联想十年修成“拿来主义”

浏览次数:2357    日期:2014-11-17

(一)
      计划学派将战略的形成定义为受控制、规范化、程序化的过程。1965年尹戈尔·安索夫出版的《公司战略》成为计划学派代表性的著作。作为计划学派实践载体的战略规划成为主要研究对象,其中SWOT模式成为许多公司制定战略规划的基本思想。战略规划主要分成五个阶段:目标确定阶段、外部审查阶段、内部审查阶段、战略评价阶段、战略实施阶段。
      目前,关于计划学派研究的主要有三个方面:一是方案规划,1985年皮尔·威克发表一篇关于皇家壳牌公司一次方案规划的文章,使人们开始对方案规划产生浓厚的兴趣。迈克尔·波特指出方案规划使管理人员对组织内容各部门新的变化情况形成共同的理解。二是实物期权,实物期权帮助管理者买入行动方向的期权,而又无需全身心的投入。亨利·明茨伯格认为实物期权与计划学派匹配,是源于实物期权是分析性的、前瞻性的、是在解决一般管理问题的方法论基础上建立起来的。三是战略控制,战略控制的目标保证组织按计划好的战略路线发展。战略控制被认为大型多元化公司总部常用战略决策方式之一。古尔德和坎贝尔认为战略控制是一种混合型的方式,关系到经营单位的独立和公司利润的提高。
(二)
     作为致力于成为全球化企业的联想,跨国并购几乎成为其进入全球市场的主要手段。近三年联想参与的跨国并购活动有8起。其中在2011年1月、6月分别并购日本NEC公司成立NEC联想日本集团,收购德国消费电子品牌Medion36.66%股权。2012年8月、9月联想与EMC成立合资公司进入企业级市场,1.47亿美元收购巴西最大消费电子产品制造商CCE。2014年1月,联想收购IBM X86部门、摩托罗拉智能手机业务。近一年,市场还多次传出联想有意并购黑莓、HTC。从10年前的2004年联想以12.5亿美元收购IBM业务以来,联想已经成功通过一系列跨国并购确立在全球PC领域的领导地位。
     根据计划学派对战略的描述,战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程,该规划过程被分解成清晰的步骤,通过审查清单的方式,每个步骤都能得到详细的描述,并利用各种分析技术来完成。联想的国际化战略,规划以跨国并购为手段,每一次的并购其实清晰记录联想进入国际市场的步骤。联想在并购领域上可分成三个维度,从个人消费领域到企业领域,从硬件到软件,从PC到移动互联产品。这三个维度代表10年来IT领域的发展趋势。以PC、电脑为例,2004年,联想并购IBM电脑业务,并逐渐成为全球个人电脑市场的老大。而到2014年,在移动互联网大潮下,作为上网载体的PC市场份额逐渐萎缩,而手机作为新兴上网的载体成为市场的主流,联想通过并购摩托罗拉提升自己在智能手机领域的市场份额。
     10年来,联想通过数起的跨国并购进入国际市场与新的业务领域。可以说联想通过跨国并购实现对其国际化道路良好的战略控制,同时体现联想的国际化道路符合联想持续发展的战略选择。这正如亨利·明茨伯格提出的大量被称作战略规划的东西其实就是战略控制,战略控制是一种审查和接受可选战略的手段。随着联想跨国并购业务的多元化,战略控制在联想战略规划中的地位就日趋重要。通过战略控制,帮助联想在不同的战略阶段对不同的业务进行业绩监测与市场跟踪等。这种战略控制也是为了防范联想偏离核心业务的发展,降低并购失败的概率。如果企业要学习联想的战略控制,那么请记住在战略制定之前做好预测,在战略制定过程中保持一致性。
      为了更好的理解计划学派,我们采用战略规划基本思想:SWOT模式,分析联想收购摩托罗拉。首先,在优势上。联想在PC领域成功的并购经验,特别是联想在收购IBM后经历一段挫折后,重新赢得市场的信赖,这为联想收购摩托罗拉后,开展进一步的整合提供经验。联想已成为全球第四大智能手机厂商,在智能手机领域拥有一定的领先优势。作为跨国企业的联想,在对海外市场的开拓、营销、研发等拥有较丰富的经验,积累一定品牌认可度。
      在劣势上。联想从摩托罗拉获得有价值的资产打折。目前,在智能手机领域“专利战”越打越热,联想收购摩托罗拉有意保护自己。从收购的内容上,联想获得摩托罗拉,包括摩托罗拉品牌,以及例如 Moto X 和Moto G以及DROIDTM 超级系列产品等创新的智能手机产品组合;此外,联想将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。而在专利资产上,联想仅获得2000多项,老东家谷歌仍然握有摩托罗拉大部分专利资产,包括17000项专利、6500项专利申请。一直以来专利是联想发展智能手机的软肋,收购的新专利价值也面临缩水的局面,因此不管从联想收购摩托罗拉,还是联想整个移动业务上,专利短缺仍是其主要劣势。
      在机会上。联想收购摩托罗拉加快联想手机业务进入国际市场、拓展智能手机业务的步伐。目前摩托罗拉已经与全球50多家电信运营商建立分销关系,以及摩托罗拉的品牌价值,使联想的智能手机业务在全球市场的竞争力获得明显的提高。在这之前,联想智能手机分别在2012年10月、2013年上半年开拓海外市场,先后进入印尼、菲律宾、越南、泰国、马来西亚、沙特。此次收购摩托罗拉后,联想智能手机的海外版图将从新兴市场覆盖到欧美等成熟市场。总之,联想收购摩托罗拉为联想智能手机进入全球市场,打造国际品牌提供绝佳的机会。数据显示,在联想并购摩托罗拉之后,全球市场份额达到6%,仅次于32%的三星、15%的苹果。
      在威胁上。联想收购摩托罗拉后面临的威胁包括三方面,一是,进入欧美市场,联想将面临苹果、三星的竞争,而苹果、三星可能借专利优势打击联想,HTC已是前车之鉴。二是,以小米为代表互联网企业在改变着智能手机的游戏规则,“巨无霸”的联想在产品、营销、服务等领域的创新缓慢,有可能难以适应市场竞争的节奏。三是,收购的摩托罗拉处在亏损,需要联想投入巨资改善,这将影响其未来的利润。联想是否能将摩托罗拉扭亏这是一大挑战,之前联想收购的厦华手机业务并没有使其业绩改观。如果在较长的一段时间,联想难以实现摩托罗拉业绩转好,联想智能手机很可能重蹈当年在PC上的挫折。
      如果我们对联想过于苛刻,那么联想的国际化只不过通过大把烧钱买来的,而且买的还是“二手货”。但是,联想在收购IBMPC中以及在接下来的一系列收购中,为联想积累丰富的资源与经验,其战略思路的一致性,资源匹配的优势性以及计划前瞻性令人印象深刻。伊戈尔·安索夫在《公司战略》一书中指出,当企业受到打击时,开辟新天地的途径有两种方式:全球化、多元化。联想从2004年并购IBM电脑业务到2014年并购摩托罗拉,联想正式走出一条从PC到PC+的全球化、多元化发展之路。随着索尼出售电脑业务,黑莓、HTC、宏基仍在低谷徘徊,因此在今后很长的一段时间内,联想制定的“拿来主义”战略规划,稳稳支撑其在全球IT及移动互联网版图的扩张。

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