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十大战略管理之文化学派——丰田公司企业文化的双刃剑

浏览次数:554    日期:2014-12-01

(一)
      1980年夏季的一期《商业周刊》将企业文化作为封面报道的主体。随后,“企业文化”成为财经媒体报道企业的重要命题。更为重要的,从1980年开始企业文化成为管理学者研究企业经营的关键要素,企业文化开始深刻影响着企业的管理。《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯指出,当机构由文化主导时,能真正做到最高程度的自主;文化能严格规范少数关键性的变量,并且提供意义。在同一时间段,企业文化取得在战略管理领域的特殊地位,战略管理的文化学派形成就变得水到渠成。
      亨利·明茨伯格将文化学派的体系总结成五条:一是,战略行成是一个社会交互作用的过程,它建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础之上。二是,个人通过积累或社会化过程感知到这些共同信念。三是,大多数成员只能部分描绘支撑组织文化的信念,而且文化的起源和解释对他们来说仍然非常模糊。四是,战略根植于集体意愿中,并在各种模式中反映出来,这些模式是用来保护和利用组织的内部资源或能力,以给组织带来竞争优势。五是,文化,特别是意识形态,并不鼓励战略变革,而是维持现有战略。
      基于当下,认识文化学派在战略领域发挥的价值。我们认为有三大方向:一是,企业文化的独特魅力在于将企业凝聚在一起,共同利益成为文化学派的关注点。企业文化主导企业的价值观,打造企业的信仰体系,从而形成员工共享的工作理念与价值观,员工与员工之间、上级与下级之间的处事方式。
      二是,权衡企业文化在企业变革中的作用。企业文化在企业变革中的作用是毫无质疑的。2013年,博斯公司的调查显示,84%的调研对象认为文化在组织转型中的至关重要。然而需要警惕的是文化对企业变革产生的阻碍,文化是经过长期沉淀形成的,巩固企业的既有战略,文化也被称为组织战略优势的最佳保护者,这就导致了阻碍变革时期的产生。
      三是,文化冲突成为企业发展中重点解决的问题,尤其通过并购进行国内外扩张的企业。著名的“七七定律”指出,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合。从这里看出,文化在企业中具有的根深蒂固作用,不会因被并购而发生转移;同时,文化在企业战略制定中已经被放在突出的位置,不仅仅影响着自身,同时与被并购方产生密切联系。双方不同的企业文化融合度决定企业并购战略的最终走向。
(二)
      企业文化之所以在战略管理中受到重视,和日本企业的成功密不可分。文化学派兴起之前,管理学者研究日本企业的成功原因集中在组织架构、人员激励等领域;文化学派兴起之后将日本的企业文化纳入重点研究对象。因此,在这里我们选用日本企业丰田公司,更好的认识文化学派。以企业文化作为战略指导的方向,对公司发展产生的积极与阻碍,都在丰田公司身上得到很好的体现。
     今天,精益生产已经成为清晰、系统、全面展现丰田公司企业文化的关键通道,成为丰田公司立足汽车行业的核心竞争力,成为丰田公司制定战略的核心要素。细分来看,精益生产突显丰田公司的企业文化有两大方面,一是产品,代表着是一种物质文化,二是人员,代表着是一种精神文化。从产品来看,丰田公司追求产品的高品质、高效率。这在精益生产中得到充分体现,精益生产包含自动化、准时生产两大支柱,前者是指质量贯穿全部工序、不让次品流入下一道工序;后者是对必要的产品在必要的时间生产必要的数量。现任丰田总裁丰田章男表示“做离前线最近的总裁”,其意思高层管理者亲临产品线,了解产品制造,保证产品制造中每一个程序的品质。
     了解丰田公司为什么这样做,才能更好的懂得丰田公司的企业文化。日本是国土面积小、资源困乏的国家,日本人明白在量上无法占优势,但是可以在质上进行突破,促成日本国民形成重视资源的高效率运用的观念。在80年代,美国汽车统治全球,而丰田汽车公司创始人丰田喜一郎提出“三年敢上美国”的目标,要实现这一目标,就必须建立独特生产的方法,催生后来的精益生产。从国家环境到行业环境,倒逼丰田公司挑战自己,采用创新的生产方法,树立起在行业中地位。可以说,从一开始丰田公司身上刻上挑战、创新的鲜明企业文化。
      从人员来看,要达到精益生产中对产品质量的要求,就需要对人员做出巨大的努力与改变。丰田公司重视员工的职业和非职业教育,比如在职业教育领域,丰田公司对新人进行分阶段的学习,并且依次升级;计划实施主业教育,将其培养成具有独立工作能力的员工。在非职业领域,丰田公司重点培养员工之间的人际关系,开展公司内的团体活动,为新员工与“前辈”建立接触平台等。丰田总裁曾表示,教育的目的在于调动每个人员的干劲。
      在精益生产中员工的地位与价值体现在小型团队的建立。小型团队指一线的每一个生产单元,5到8人一组,结成一个基本生产团队,由一个团队领导带领,成员间互相协助共同完成生产任务。小组组长负装协调全组公开工作,承担组装工作,整个小组除了完成组做工作,还要承担工作现场的清理、工具的小修与质量检查等任务,定期集体讨论,改进工艺流程等。小型团队的建立赋予员工更多的自主权,创造员工积极发挥个人的能力环境,提升员工的工作效率,提升产品的质量。
      在《菊与刀》一书中指出日本人是个非常重视等级制度的国家,等级制度保证人们的安全,维护一切个人的利益,要求相互之间履行义务。基于此,丰田公司企业文化在员工方面的考虑也很清晰。通过建立小型团队,继承等级制度,保障员工在小团队下的利益及安全感。同时在丰田公司大的层面下,为员工提供的教育、薪酬与工作的保障,照顾员工多方面的利益,衬托出等级制度的优势。等级制度的影响,将员工固定在属于自己的位置,有助于公司制定的策略稳步推行,文化对战略稳定性的效果就释放出来了。
      在日本的文化环境与丰田企业自身定位双重簇拥下,丰田公司战略意愿被描绘出来,精益制造是其中一幅代表性的场景。在丰田2015年的中期举措,首先提出将开发优质汽车。在精益制造背后,我们可以看到丰田通过员工间的共同努力打造高品质的一致追求,这也正是文化学派在战略上倡导的社会交互、共同理念等标准,一种集体性思维成就的战略。日本特殊的文化环境为丰田公司在同行业创造一个独特的企业文化,难以被竞争者复制与理解,这也成就丰田公司的战略优势。正如巴尼在《组织文化:它是否能成为持久竞争优势的资源》一文中指出,文化应成为模仿的最有效和最坚固的堡垒。
(三)
      在关于对文化学派的评论中,其中一个主要的负面评价文化学派阻碍组织进行必要的改变。亨利明茨伯格认为,文化学派强调传统和舆论,强调变化是非常困难和复杂的,从而鼓励停滞不前和维持现状。2010年,丰田企业的“召回门”事件将文化学派存在的弊端充分的暴露出来,丰田企业的企业文化受到严重的挑战。
      “召回门”事件发生,从内部因素分析,主要是源于严明的等级制度掩盖丰田公司隐藏的问题。在等级制度下,下级对上级保持绝对的服从,而且为了更好维持整个团体的利益,导致下级很少质疑上级,因此即使上级做出错误的判断,也难以修改。同时,丰田公司采用家长式的治理结构,使得上级的权威得到过度的保护,家族式企业文化浓厚,拒绝吸收外来文化,使丰田企业走向保守的道路,难以适合全球不同区域的企业管理。
      从外部因素分析,在“召回门”事件中,丰田公司犯了一个严重错误,没有及时对外纰漏汽车存在的问题。这不仅仅是因为丰田公司处于自身利益考虑,而是和日本整个国民的文化密切相关。在《菊与刀》一书中指出日本人在考虑自己名誉的时候,无需考虑某人是否对自己有恩,因此人们要做的只是在各种利益规矩下按自己的身份等级办事,在困境中表现的淡定自如处变不惊、在专业技能上努力维护自己的名声。
      在“召回门”事件中,丰田公司没有考虑到客户的利益,过度关注内部等级制度而轻视对消费者利益的关注,即按自己等级身份办事,无视别人对自己有恩。整个事件中的公关失误,成了对淡定自如处变不惊的讽刺;丰田公司为了维护自己的技术优势,保护一流品质的品牌,拖延公布信息,即在专业技能上努力维护自己的名声。
      2010年,丰田公司“召回门”事件发生,不仅仅使丰田公司的企业文化受到冲击,而且打击日本人对本国产品的自信心。本来丰田面临的是一个可以避免的危机,最后却演变成巨大的危机,导演这个悲剧的无形之手则是日本存在的弊端文化。在经历“召回门”事件后,丰田公司修正自己的企业文化,去其糟粕、留其精华。文化发挥其在企业中天然的凝聚力量,在新的战略指导下,使丰田公司上下一心迎接下一个辉煌。

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