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十大战略管理之学习学派——华为手机的步步为营

浏览次数:1344    日期:2014-12-15

(一)
      1959年,查尔斯·林德布鲁姆发表《“蒙混过关”的科学》,开创了学习学派。1980年,詹姆斯·布莱恩·奎因发表《战略转变:逻辑渐进主义》一文,标志着学习学派兴起。学习学派针对战略管理领域的“理性”传统、战略的缔造者、战略制定和实施的分离等战略管理领域传统认识提出了深刻的质疑。学习学派的核心观点,战略是建立在描述上而不是规划的基础上;战略制定并不是出自于高层管理者,而是组织中各类的人通过众多的行动与决策积累之后,形成新的战略。
      根据亨利·明茨伯格的定义,在几十年发展中,学习学派的演化经历了以下几个阶段。第一阶段,查尔斯·林德布鲁姆提出断续渐进主义的详尽理论,他认为,政策制定是一个典型的永无止境的持续进行过程,在这个过程中,对于任何问题都只能一点点地去“啃”,而不能一口吞下去。他的断续渐进主义理论为战略形成提供新的思路。
      第二阶段,詹姆斯·布莱恩·奎因继承之前的渐进主义,同时认为渐进过程中内在的逻辑将战略的各个部分组合在一起,被称为逻辑渐进主义。他将战略管理定义为开发或维持每个子系统决策制定的统一模式,并将之注入高层管理者的思维,他的一系列论点为学习学派奠定了基础。
      第三阶段,在詹姆斯·布莱恩·奎因的理论下,延伸出了演化理论,由纳尔森和温特提出。两人描述学习学派的子系统,强调变革源于子系统之间的互动,子系统对战略过程的影响。同一时期,偌达和鲍尔提出“鲍尔—博格曼的战略决策过程模型”,总结模型涉及在三个层次上发生、多元、同时的、闭环的、有先后次序的管理活动。
      第四阶段,为了进一步完善战略形成的学习模型,延伸出两个概念,一个是涌现战略,一个是反思意识培育。涌现战略强调学习,通过采取行动来逐渐理解管理意图应该是什么样的。涌现战略概念由于承认组织的试错能力,开启通向战略学习的大门。反思意识培育由卡尔·威克提出,他认为学习形式分成先行动,然后弄清行动的意义,最后保留那些有意义的行动。亨利·明茨伯格认为这一过程带给管理者最重要的启示:他们积累了丰富的经验以及整理这些经验的能力,以便能创造有生命力的新战略。
      新阶段,以核心能力、战略意图、延伸和杠杆等概念与学习形式形成密切关系。1990年-1994年,普拉拉哈德与哈默尔先后发表文章《企业核心能力》、《战略的延伸和杠杆》,出版《竞争大未来》一书,确定当下学习学派的理论基础。两人提出三个核心概念,核心能力、战略意图、延伸和杠杆。核心能力是竞争优势的根基;战略意图确定总体的方向,识别出市场机会,激励员工;延伸和杠杆指拥有丰富资源的企业将战略延伸,而这需要利用杠杆使资源发挥作用。
(二)
      学习学派的价值在于说明战略形成中的一个事实。当市场环境处于快速变化中,而且是不可预测,企业无法形成清晰的战略,则就需要企业学习,采取更加灵活的方式,以单个步骤对不断变化的环境作出反应。我们通过华为在手机领域的发展分析,为学习学派在现实之中应用找到可供借鉴的案例。
      近入2014年,华为的手机业务已走过了十年,华为从初期手机领域的旁观者转向为致力于成为手机行业的主角。华为手机业务发展大概分成三个阶段:第一阶段:2003年—2005年,早在1998年华为开始手机研发,2003年华为设立手机事业部。不同于其他企业,华为进入手机行业是为了配合针对运营商的服务,没有将手机作为盈利点。第二阶段:2005年—2010年,从2005年开始,国家对于手机牌照的发放由审批制改为核准制,使得手机行业进驻门槛大大降低,推动华为从手机行业幕后走向台前。在这期间,华为先后推出百万相素的3G手机、手写隐形手机、超薄折叠手机、全系列智能手机等。第三阶段:2011年—至今,2011年,智能手机市场迎来了大爆发的一年,智能手机主导手机的发展方向。华为先后推出C、P、D系列智能手机。2013年华为分拆终端云业务部门,打造独立的手机品牌“荣耀”,预示着华为手机迎来新一轮转型。
      通过以上简单的梳理,在多变的手机行业中,华为在一步一步学习的过程中,以灵活的组织方式,适时调整战略,适应新形势的挑战。学习学派认为战略制定与某种学习形式密切相关。我们通过与学习形式密切相关的概念以切入点,看看华为这个“好学生”。第一个概念:核心能力。普拉哈拉德和哈默尔将核心能力看做“组织集体学习,尤其是学习如何使不同的产品技术相协同的结果”。华为进入手机行业,其实对积累的手机技术与新的手机业务在企业内部完成一次新的组合,帮助华为更快的进入手机市场。华为一直为运营商提供服务,拥有技术上的优势,比如基站、交换机设备的解决方案。区别于其他手机企业,这使华为手机竞争优势突显,同类企业难以模仿。总的来看,华为成为将不同资源和能力进行快速组合的组织,打造出优秀的手机产品。
      第二个概念:战略意图。战略意图在学习中的位置,在于为管理者领导企业确立一个标准,在实现的过程中,企业记录自己的进步,这种进步本身就是学习。在华为手机发展的后两个阶段,华为手机的战略意图就很明显。在第二阶段,华为实现在3G领域的突破,避开竞争激烈2.5G市场,发掘新的市场机会。这也使得华为将视野瞄向全球市场,为全球运营商提供定制手机。在第三阶段,进入智能手机发展的时代,华为终端成立消费部门、启动B2B模式向B2C模式,ODM到OEM的转换。以往的华为手机过多的依靠于运营商,华为品牌在消费者认可度并不高,缺少品牌溢价能力与定价权。华为通过对消费领域的梳理,聚焦品牌打造,推出Ascend P系列D系列高端手机品牌,保障华为手机业务稳定的盈利。数据显示,华为消费者业务实现全球销售收入484亿人民币同比增长10%,贡献了华为整体收入的22%。
      第三个概念:延伸与杠杆。普拉哈拉德与哈默尔将延伸定义为企业资源与其期望之间不匹配。大企业资源丰富,但是自满缺乏战略延伸的野心;小企业资源困乏,但是具有充分战略延伸的欲望。在延神的基础上,企业学习如何利用杠杆将使用有限的资源发挥作用。比如企业将资源集中在战略焦点上、两种资源组合创造更高的价值、循环利用资源、从市场上回收资源。在手机行业经历大洗牌、以小米为代表新兴力量搅动智能手机行业。4G到来的大背景下,华为处在被唱衰的尴尬地位,华为再次寻求变革成为当务之急。
      2013年11月,华为消费旗下的云业务分拆,支持不同手机产品线的需求,加速终端产品的上市和生命周期。不到一个月之后,华为将“荣耀”品牌独立。基于之前华为在手机行业的资源积累,华为重新调整手机资源的内部配置,将目标瞄准在智能手机领域、通过互联网营销,锁定消费市场。华为通过这些措施,避免犯“延伸”的错误—自满。作为全球电信设备老大的华为,存在的自满心理拖累其在手机业务的步伐。手机品牌独立就是最好的证明,早在2009年华为计划独立,由于内部阻碍,一在拖延。在进入移动互联网时代,华为主营业务处在顶峰,增长有限。华为被迫战略延伸,手机业务的地位开始突显出来,独立手机业务才能在市场竞争中探索出新的发展道路。
      初期,华为进入手机领域,为运营商作配套服务;中期,拿到手机拍照,发力3G手机市场;目前,华为将“荣耀”品牌独立,融入移动互联网。我们将这整个过程,看成是华为的战略涌现,以学习的态度确立自己的战略,比如学习如何服务运营商、消费者;如何适应移动互联网时代。这种学习,其实对自己犯错的承认与弥补。华为的“荣耀”品牌只在电商渠道销售,弥补单一的传统渠道,这也是向小米学习的结果。哈默尔指出战略涌现的五个前提:新的观点、新的对话、新的激情、新的视角、新的试验。在智能手机市场支撑的移动互联网领域处处关于这五个新的呈现,比如微信营销、以互联网思维造手机等。这些“新”的出现使华为、联想等制造类企业;腾讯、阿里巴巴等互联网企业在确定各自的移动互联网战略上,都在不断的学习、调整、试验,呈现战略管理中“涌现”状态。
       最后,我们强调华为怎么样通过学习形成战略。根据学习学派的理论,从角色分工上,普通员工通过对话、讨论、分享等创造新的知识;在管理者层面,高管将内部资源与外部市场环境进行统筹,这是企业在学习过程中为了适应竞争的必备功课。作为华为灵魂人物的任正非,他的拍板定调将手机业务独立成为现实。任正非对于华为如何适应移动互联网,给出三点建议,大话少说、行动为要;聚焦客户需求创新;具备超越互联网的商业能力。作为以崇尚技术、征战国际市场著名的华为,只有内部养成学习的作风,才有可能储备大量的专利技术;要开拓国际市场,要求企业学习各自的国家风土人情、法律制度等,这些促成华为主动学习、学习能力极强的竞争优势。
      从学习程度上,在复杂、变化的市场环境,单一的学习有可能约束企业,因此企业超越学习,自我颠覆,完成组织的变革。在“荣耀”品牌独立时,华为电商总裁徐昕泉表示:“等死一定会死,革命是找死但不一定会死,而荣耀独立就是一场创生”。“荣耀”的独立摆脱原有组织变革缓慢的制约,以新的组织为依托,灵活性与压力更大,学习的主动性、积极性更强,为组织变革提供了基础,新的战略举措就像泉水绵绵不断的涌现出来。

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