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十大战略管理之结构学派——苏宁从店商走向云商的距离

浏览次数:460    日期:2014-12-22

(一)
      在十大学派中,其中九大学派都有各自关注的视角、核心理论、迎来自己的黄金发展期,确立了自己的历史位置。而结构学派不同于九大学派,为调和这九大学派,提供一种整和九大学派的观点与方法而存在。对结构学派最为贴切的描述:描述了既定状态下战略的相对稳定,同时穿插着偶尔向新战略的显著飞跃。结构学派包括两个主要方面,一个是结构,组织和组织周围环境的状态;一个是变革,描述战略制定的过程。
      从结构来看,麦吉尔大学是这一研究领域主要力量。麦吉尔大学根据组织的结构、权力的两种分类方式,将组织描述成七种形式:创业型组织、机械性组织、专业型组织、多元型组织、定制性组织、教会型组织、政治性组织。麦吉尔大学的米勒是这一领域的主要贡献者,他提出了结构学派的中心观点:将组织变化描述为量子运动。也就是说组织变化是多因素同时变化,组织的各种战略总是在不断发生着边际性变化,而战略观念上大的变革并不常见。
      从变革来看,可分成微观变革,主要集中于组织内部;宏观变革,关注整个组织。变革有三种基本手段:计划式变革,事先计划好,有着业已制定好的一套体系或是程序;驱动式变革,引导式的改革,从微观且计划性强到宏观且演化性强;演化式的变革,自然发生的,或者至少由居于非显要位置的人员指导进行。管理者更加关注变革中的活动按怎样的顺序排列,因此变革可分成自上而下、自下而上的变革。
(二)
      近一年来,苏宁成为零售行业最为忙绿的企业。2013年2月,苏宁电器更名为苏宁云商,打造“店商+电商+零售服务商”的服务模式;8月,苏宁正式对外宣布申请建立苏宁银行;9月,苏宁开放平台上线;11月,苏宁推出社交工具“云信”、收购PPTV;2014年1月,苏宁推出理财产品“零钱包”、收购满座网。从零售、互联网、金融到视频,苏宁大踏步的探索互联网时代零售业的转型方向。从苏宁的一系列大动作及其战略野心,我们认为其很好的诠释结构学派阐释的结构与变革。
      我们先从总体上对苏宁这一系列的举措做一个阐述。从表面上来看,苏宁涉及众多行业,身份变的模糊;实际上苏宁的骨子里仍是在做零售。苏宁之所以涉及多个行业,为服务“云商”零售模式,即以云技术为基础,整合前台后台、融合线上线下,服务全产业,服务全客群。亨利·明茨伯格曾这样贴切的描述结构学派:它描述既定状态下战略的相对稳定性,同时穿插着偶尔向新战略的显著飞跃。按这句话理解苏宁的举措,其战略的稳定性是坚守在零售业,新战略是通过一系列举措完成零售业的变革,不到一年的时间,苏宁的变化可称得上飞跃。仅从外在、单一看这些举措,改变苏宁的零售发展战略;实际上,通过这些措施巩固苏宁在零售行业的地位,保障未来苏宁实现在全球零售业的地位。
      现在我们从几个关键要素观察苏宁此次的大踏步转型。首先,组织架构。苏宁在转型的具体落实中,首先对组织架构进行全面系统变革,将原有的矩阵式组织转变为事业群组织。苏宁对新组织架构的目标:有效的整合内外部各种资源,最大化调动和发掘各业务单元的经营主动性、积极性,构建“虚实平台融合、全品类拓展的新型零售生态系统”,助推苏宁云商模式的价值实现。苏宁这一组织形式类似我们之前提到的专业化组织,这种组织的好处有助于经营保持着持久性的适应过程,总体上有很少的剧烈波动。苏宁的组织架构调整,其实实现丹尼·米勒强调架构调整要做好的两件事:一是决定企业做什么以及怎么做;二是确保企业做的事件之间能相互强化。
       其次,特定时期。2013年,对于零售、互联网、金融行业都是特别有意义的一年,你去看看“双十一”的疯狂、“余额宝”的挑战。作为零售业老大的苏宁明显受到电子商务的冲击,传统的连锁零售及原有的电商模式已经不适合当下消费者的需求。在之前的一两年,苏宁已经开始“去电器化”的转型,2013年市场大环境的变化让苏宁下定决心进行一次彻底的变革,推出“云商”模式,全面推行“线上线下”同价模式。随后我们看到起其进入视频、金融都是服务“云商”模式。仅从金融来看,苏宁通过设立银行,解决平台上的商家资金问题;推出“零钱宝”,为用户提供碎片化的理财产品,这也正是顺应互联网金融大潮。苏宁在特殊时期、特殊环境、形成特殊结构、采用特殊战略,即采用“店商+电商+零售服务商”模式,通过快速进入相关产业,打造物流、信息流、资金流的商业闭环的生态圈。
      从以上两点来看,前者的组织架构,其实是组织不同维度的要素集合。苏宁以事业部的形式,将连锁零售与电子商务的业务、流程、人员电子商务进行重新组合。这种组合的基础服务全产业、打造开放平台、线上线下融为一体为目标。后者的特定时期,显示特定时期的特定状态,将这种状态与之前的连接形成企业的生命周期。随着时间的推移,企业的举措或状态排成序列,形成企业过程中的转型或复兴。从业绩来看,现在的苏宁处于低谷期,而他要通过这一系列举措完成转型,才能实现业绩获得更长久的增长,2013年前三季度,苏宁的利润同比下降73.41%。综合以上,组织要素的结合与时间推移形成的序列构成结构学派之所以被成为“共同构造”学派的两个方面。
      最后,改革定位。苏宁的此次转型是一次宏观、驱动式的改革。宏观改革,苏宁对自己的重新定位,按苏宁副董事长孙为民的说法,苏宁从实体连锁向互联网连锁转型。在互联网连锁定位下,延展出两翼—线上线下同价的O2O、开放平台。需要注意的,在这之前,苏宁对其网上平台苏宁易购深耕带来的微观改革,促成目前的宏观改革。驱动改革,包括改变运营成本、组织架构、战略定位、整体文化。
      苏宁转型后,将苏宁门店与苏宁易购两个公司的资源、渠道打通;苏宁进入金融、物流、视频等领域打通并整合各个产业链。基于此,苏宁依托同一个平台与整条产业链,实现技术、资源、渠道共享,释放规模效应,降低运营成本,同时降低产品价格,为消费者提供高品质的服务。作为苏宁文化窗口—苏宁之夏,在苏宁转型期发挥作用,2013年10月“苏宁之夏”晚会特意邀请制造业的TCL、惠而浦、七匹狼;互联网企业的凡客、搜狗等。在表演节目的内容上展现转型期的苏宁,比如舞蹈剧《领航》,传统手段与高科技技术结合表现“云商”模式诞生的前后。作为改革的手段,苏宁的驱动式改革从微观领域的产品、服务改革逐步延伸到宏观领域的愿景、文化改革。
      在结构学派中,战略管理的关键就是维持战略的稳定状态,然而周期性迫使变革的需要,在不损害组织的前提下安排那种破坏性的变革过程。目前,苏宁的转型就是电子商务大潮下,迫使其对零售行业进行一次颠覆性的变革,迎来自己新的成长周期,守住自己在零售业霸主的地位。不可否任,在如此大的转型中,苏宁在组织结构、愿景、文化、领导者等多领域遭到挑战,成功或失败都能成为相关战略学派的借鉴案例。我们采用结构学派,为了让这些复杂的因素更和谐,寻找到的一个平衡点。

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