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【转型研究系列报告】IBM有一种“习惯”——转型

浏览次数:1842    日期:2015-06-15

一、前言:全球企业转型的标杆

       2011年,德勤的一份报告显示:“50年前,财富500强企业平均寿命约为75年;现在,它们的平均寿命还不到15年。”而2011年正值IBM百年,与德勤报告相比,这不得不说是一个奇迹。在1932年道琼斯指数组成30多家公司中,2011年,仅有4家还待在这一组合中,其中一家就是IBM。在IBM百年的前一年,IBM营业总收入为999亿美元,这一数字超过全球50%以上的单一国家和地区的GDP。
      与此同时,在IBM的百年成长中也曾跌入衰落的泥沼、在产业升级的边缘徘徊、错失新产品的市场地位,最终IBM还是经受了一切挑战,继续扮演IT产业中无可替代的角色。在一百年的历史中,IBM经历数次起起伏伏,之所以在每一次低潮时,完成自我拯救,留给企业史最宝贵的财富——持续的转型。纵观IBM的这一百年,通过4次大转型,做到了基业长青。当转型已经成为IBM的“习惯”,IBM已经开始迎接第五次转型。转型中的IBM并不是孤家寡人,有一大批的”小伙伴”也在面临转型,其中就包括来自“中国的小伙伴”。 今天,中国的经济已经进入“新常态”的时代,转型从没有像今天成为每个中国企业必须面临的严峻挑战。“当代的彼德•德鲁克”的拉姆•查兰《开启转型》一书中指出:“这是最好的时代,也是最坏的时代。这是整个人类历史长河中,最大规模的全球经济格局的重构。旧的规则即将被打破,新的时代已经打来。在这个汹涌变革的时代,求生存求发展,除去转型别无选择国家要转型、政府要转型、行业要转型、企业要转型,乃至个人也要转型。往哪里转才有出路,怎么转才能成功?这是中国当前面临的最大挑战,也是最佳机遇。
      从互联网思维、大数据、云计算、工业4.0到3D打印等都成为企业界探寻转型升级的利器,同时这些新概念也有可能让中国企业在转型中迷失方向。作为已有超过百年、经历过四次转型、在经历第五次转型的IBM,已经成为企业转型中最佳的范本,我们认为探寻IBM转型,为当下的中国企业转型提供更具指导、操作、务实的方案。
二、IBM四次历史性的转型
     (一)首次转型:从多样化产品到制表机
      1.IBM的前身 
      19世纪90年代,美国人口普查局主办了一场将数据制作表格的办法,来自人口普查局统计局的统计员赫尔曼•霍尔瑞斯的打孔卡制表机成为了第一名。在1890年,打孔卡制表机在人口普查中获得了巨大的成功,由此赫尔曼•霍尔瑞斯被称为“数据处理之父”。同时赫尔曼•霍尔瑞斯凭着这次成功,在1896年成立了制表机公司。
      制表机公司成立后,以快速、高质量获得了大量的政府合同。这也为其拓展海外市场提供了信心,并努力加强制表机在工业中应用。可是,由于赫尔曼•霍尔瑞斯的健康每况愈下,没有足够的精力支持他的市场扩张计划。于是,他将制表机公司以230万美元卖给华尔街金融家查尔斯R.弗林特。
      1911年,查尔斯R.弗林特将制表机公司与国际时间记录公司、美国计算秤公司合并,新公司的名字是CRT(ComputingTabuilating—Recording)。其中C代表计算,T代表制度、R代表记录。CTR总部在纽约,当时有员工1300名,办公室在纽约州的恩迪科特市和宾厄姆顿市、密歇根州的底特律市、华盛顿特区和加拿大的多伦多市。
      2.转型中诞生的IBM
      由于CRT公司由三家公司合并而成,公司生产的产品非常广泛,包括工作时间维持系统、自动切肉片机、咖啡研磨机、打孔卡设备等。多样化的产品线逐渐对CRT的管理提出了挑战,查尔斯R.弗林特决定从公司外面寻找高管,最后选定了全美现金出纳公司的前任CEO托马斯J.沃森(简称沃森)。此时,40岁的沃森由于在现金出纳公司推行一套有效的销售方法,被称为“明星推销员”。1914年,沃森成为了CTR总经理,一年之后成为总裁。
      沃森上任后,先是组建管理团队。沃森在公司内部笼络奥托•布雷特梅尔、塞缪尔•黑斯廷斯尔、沃德•福特等高管。接着以文化入手打造团队,要求员工穿着整齐干净的深色西装和笔挺的白色套衫。他提倡员工不喝酒,养成健康的生活习惯。他将个人的价值观传递到公司员工中,希望员工养成乐观的心态,忠诚于公司,对公司的未来充满信心。在沃森一系列的行动,CRT逐渐形成一批高素质、专业化的销售团队。

      随后,沃森依靠这一批作战能力强的队伍,开始转型公司的业务。沃森认为,公司未来在信息处理行业,制表机行业发展有着无限的潜力,公司应该退出在不能成为行业领导者的其他领域,全力发展拥有专利优势的制表机业务。于是,沃森决定让销售团队的业务重点转移到为企业提供大规模定制的制表解决方案。同时再加上,沃森提出以客户为服务的理念,使得公司转型成效很显著。转型的前四年,公司的收入翻了一番,达到200万美元。


      在此次转型中,公司并不是单一的追求业务的转型,而是从前瞻性的文化层面上,强调文化建设,树立公司的核心价值观,保证拥有一批坚定拥护、相信公司的员工。1914年,公司雇佣第一位残疾员工,1916年公司成立第一个员工教育部门,1915年,沃森提出他最喜欢的口号——思考。沃森推出门户开放政策“鼓励任何员工可以向他公司其他任何一位高层管理人员投诉或抱怨”。这一系列的政策为后来IBM文化基因形成打下了基础,在以后一百年持续为IBM的转型提供坚实的文化保障。

      沃森一直有一个全球化的梦想,在公司转型取得效果后,快速将公司经营范围扩大到欧洲、美洲、亚洲和澳大利亚。他发现CRT这个名字有局限,与公司的区域扩张不符。他想到将加拿大的3家子公司合并成一个子公司,取了一个新名字:国际商业机器公司(IBM)。此外,拉丁美洲的子公司也用同样的名字。1924年2月5日,在纽交所提交上市申请,“CRT”正式更名为“IBM”。


    (二)第二次转型:从制表机到计算机(1946年—1959年)
     1.IBM与二战的“亲密”关系
     二战期间,IBM迎来一段高速发展期。IBM与美国国防部签署了合同,制造了大量的机枪、瞄准器、发动机等军用品,2/3的新建工厂全部投入军用品生产,总计超过36个主要军械物品和70件产品,生产量扩大了3倍。这些为IBM创造大量的财富,增强了公司的生产规模。随着战争的结束,军需品的需求快速下降,新建的工厂要关闭,新招聘的员工要辞退,使IBM陷入困境。
      由于为满足战争的需要,IBM在二战期间首次尝试计算机的制造。1944年,沃森出资100万美元,并派出4位工程师,协助海军在哈佛大学研制著名“Mark I”计算机,并将其赠送给哈佛大学。但是这台机器问世不久便成为“明日黄花”。与此同时IBM核心的制表机业务也遭遇重大危机,新的半导体出现替代制表机。总之,此时的IBM面对战争的结束及新时代的到来,要回到稳定发展的道路上,迫使IBM再次转型。
     2.IBM进入“蓝色巨人”时代
     IBM在第二次转型中经历两个过阶段,第一阶段,沃森阶段,沃森认识到制表机业务已经难以支持公司的发展,决定将计算机业务作为公司的核心业务。1947年,IBM再次出资100万美元业务,推出“选择顺序控制计算机”(SEEC),该产品的推出标志着IBM从制表机业务进入到计算机领域。
      沃森将IBM带入计算机领域,小托马斯J•沃森(小沃森)主导IBM的二次转型,确定计算机在IBM业务核心地位,IBM在计算机领域的领头羊,迎来蓝色巨人的时代。1937年小沃森以销售员身份加入IBM,在1946年之前的5年他参军,1946年重回IBM,6个月之后被任命为副总裁,在父亲沃森去世前的6周,他成为IBM的CEO,IBM正式进入小沃森时代,IBM二次转型正式启动。
     冷战的出现,美国政府意识数字计算的重要性,支持国防部发展计算机项目。一直以来和国防部有合作的IBM,抓住这次机会推动在计算机方面的创新。在这之前,IBM在内部做了一系列工作。首先,建立新的公司组织结构,更新管理架构,形成IBM第二代领导机构,有助于小沃森有效管控处在转型期中的公司。其次,提拨沃利•麦克道尔担任研究主管,聘请冯•诺依曼担任公司顾问,招聘4000多位工程师和技师,培养数千名制造和装配工人。
      在储备大量研发人员的基础下,IBM开始研发国防需要的全用途电子计算机。称为IBM701。这对于IBM是一次冒险行为,仅设计和制造样机就花费300万美元,整个计划费用在900万美元—1200万美元。1952年IBM正式推出基于真空管的大型计算机IBM701。IBM701比Mark I1的电动开关更快、更小、更容易替换,主要服务于政府和研究工作。1956年IBM成为美国电脑业的霸主,占领了70%的市场。

      1957年,IBM推出第一个电脑磁盘系统IBM305RAMAC,把数据处理引入一个新的方向,成为业界交易处理的基本存储介质。同年,IBM推出FORTRAN语言,基于代数、语法和语法规则的计算机语言,成为技术工作中最广泛使用的计算机语言。此时,IBM已经树立在计算机领域的竞争优势,转型取得了显著的成功。IBM销售收入从小沃森上任时的9亿美元增长到80亿美元,员工从72500人增长到270000人,64部美国运转的电脑中,就有44部是IBM生产的。公司的销售人员一律穿着深蓝色西装,于是人们开始称IBM为“蓝色巨人”。


      在IBM第二次转型中,从上面我们可以看出,IBM为此次转型储备大量的人才、投入大量的研发资金。另外,IBM投入大量基础设施,为研发提供硬件支持。1952年,IBM在圣何塞建立开发硬盘驱动器的实验室,为印第安纳州绿堡、列克星敦、肯塔基州等工厂补充大型设备。其实在沃森带入IBM进入计算机领域时,沃森就为IBM在哥伦比亚大学创建科学计算实验室,标志着IBM进入世界级科学研究的开始,另外沃森在恩迪科特建立现代化的实验室,提升IBM研发的能力。正因为沃森与小沃森对大量基础设施的投入,为IBM成功进入计算机领域提供前期保障,让后续的人才有了可发挥的余地。

      值得注意,小沃森继承父亲在软实力方面的投入,加强公司的文化建设。小沃森将IBM哲学和实践编撰成公司的政策,确立IBM三个基本信念:尊重个人、竭诚服务、追求卓越。在沃森时代的提出门户开放政策,小沃森正式将其列为一项政策。在这次转型时期,小沃森在文化建设方面莫过于为公司制定“平等机会政策”。比如在纽约州阿蒙克的IBM公司里,每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样,没有主管专用桌子,没有为高管在车场预留位置,总之向员工传递一个信号:IBM是一个非常民主的环境,每个人都是公平的,都获得同等的尊敬。


     (三)第三次转型:从硬件到服务(1993年—2002年)
     1.IBM的动乱时代
     从20世纪60年代到80年代中期近15年的时间,整体上来看IBM在计算机领域保持着霸主的地位。在这期间,计算机领域发生革命性的变化,个人电脑的问世,特别是苹果、DEC的崛起。以大型计算机起家的IBM开始受到挑战。庆幸的是,IBM挺过第一关个人电脑的冲击。1981年,IBM个人电脑问世,次年IBMPC机卖出25万台,1983年,IBMPC/AT,在当时市场占有率超过76%。1984年,IBM的规模已比小沃森接手时的规模扩大了40倍,年销售额达到260亿规模。
      1984年,IBM沉溺在巨大的成功中,不曾想到,一场巨大的危机悄悄袭来。作为庞然大物的IBM,已开始变得不知思辩、自以为是、固步自封,做出一系列错误的战略性决策。IBM放弃PC机最有价值的两个部分:操作系统和微处理器,以开放性的策略成就英特尔、微软、苹果、戴尔等公司,而IBM垄断地位被终结。这并不是IBM糟糕的结束,而是开始。
      1987年4月,IBM推出了“微通道结构”总线技术,使得研制的IBMPS/2电脑与原来的ISA总线不兼容,然而自己研发的IBMPS/2电脑并没有获得用户的接受。而在此时,9大兼容厂商宣布采取与原总线兼容的新标准,大幅削弱了IBM的市场领先地位,自此结束IBM在PC领域获取巨大利润的机会。1989年IBM的收入下降到30亿美元,1993年,IBM净亏损创纪录达到80亿美元。
      1985年上任的IBMCEO约翰F.埃克斯,次年成为董事长,被迫在1993年递交了辞呈,他也成为IBM历任董事长中业绩最差的一位。90年代初期,IBM30多年的黄金发展期结束了。H华盛顿学院的乔治S.戴曾经说过:“IBM失势的核心原因在于它吧自己陷入了“以自我为中心”的框框里。它与客户的距离渐行渐远,日渐掌握不了客户的需求,高层主管甚至不知道现实社会中发生了什么事。”IBM已经作为失败的案例被写入教科书,谁能改写这个历史,IBM等待“救世主”的出现。
      2.“大象”的舞步
      1993年4月1日,这一天对于IBM来说是具有特殊意义的一天,一个外部人担任IBM的CEO,他就是郭士纳。郭士纳毕业于达特茅斯学院,然后获得哈佛MBA,随后进入麦肯锡公司,28岁成为麦肯锡合伙人,成为麦肯锡历史上最年轻的合伙人。1970年,郭士纳进入运通公司工作,1985年成为运通的副总裁。1989年,他成为RJR食品烟草公司的总裁。
      在郭士纳上任时,《财富》杂志评价:郭士纳的“精明与宏观”体现在他真正理解IBM80年的精髓——IBM有着基于人性底蕴之上的科技创造力,这使得IBM就像美国电影中的“阿甘”一样,因为“大智若愚”地专注,而获得“聪明人”不可能获得的成果。IBM的失败只不过是由于过于自满而失去了方向,从科技巨子衰落为严重官僚主义的“各自为政”,从而抵消了战斗力,但不是丧失了战斗力。
      1993年,IBM成立搜猎委员会,寻找适合IBM的CEO。委员会的负责人吉姆•伯克,找到郭士纳,经历双方多次会晤,郭士纳成为IBM的CEO。在《谁说大象不能跳舞》一书中,清晰记录吉姆•伯克对郭士纳的邀请。在郭士纳的记忆中,吉姆•伯克一次新颖招聘演说,吸引郭士纳。他说:“为了美国,你应该承担这份责任。”吉姆•伯克还想过给当时的美国总统克林顿打电话,让他给郭士纳打电话,接任IBM的CEO。最终,郭士纳接受IBM的CEO。郭士纳认为之所以接这份工作,源于被吉姆•伯克的爱国精神感动,激发他应对世界级挑战的勇气。
      郭士纳领导的IBM的第三次转型是至今为止IBM最惊心动魄的一次转型,使IBM走上一条全新的发展道路,让IBM完成一次淋漓尽致的进化。在这次转型中,郭士纳的策略分成了两大步,第一步是扭转亏损,第二步是重振辉煌。
      在第一步,针对管理决策机构,IBM撤销数十年主导IBM管理决策机制的“管理委员会”。在郭士纳看来,该委员会的弊端,明显的中央集权式管理方式,最终会导致权责不分。同时,组建新的董事会,过去18人的董事会中仅有8人留任,引进艾默生电器公司董事长兼CEO查克•奈特,引进麻省理工大学校长查克•维斯特,引进福特汽车董事长兼CEO埃里克斯•特罗特曼等人。
      其次是削减成本、募集资金。在半年之内,IBM裁掉4.5万名员工;降低股东分红,从每股2.16美元降低到1美元;停止几乎所有大型电脑生产线;以15亿美元卖掉联邦系统部门;剥离了低利润业务,如动态随机存储器、IBM网络、个人打印机等。IBM出售3000多平方米没有开发的土地,及其他不动产项目。在1994年—1998年期间,IBM从不动产节约的资金高达95亿美元。
      还有复兴品牌,原先IBM的业务各自为政,各个业务都有各自的广告公司代理,整个公司雇佣了70个广告代理公司。1994年,IBM决定通过一个家公司代理公司的广告,选择奥美公司开展公司一系列的广告公关活动,统一了IBM的品牌形象,让消费者清晰的认知公司的品牌,向市场传递连贯一致的消息。
      最后重新定义IBM的文化,郭士纳将原来的尊重个人、竭诚服务、追求卓越变为力争取胜、快速执行、团队精神。“力争取胜”让员工意识到做生意是一项具有竞争性的活动,在新IBM中,缺乏竞争热情的人将找不到合适的位置。“快速执行”在新IBM中,让员工意识到成功的人都是动手做事的人,而且是快速有效做事的人。“团对精神”让IBM像团队一样运作。

      第二步,IBM转型服务、进入软件行业。IBM原有的服务部门仅是销售部下的一个服务部门,并不是一个独立部门,也未得到公司的重视。服务部门负责人丹尼•韦尔认为:“公司应该主要承担起为客户提供各个方面的信息技术服务的任务,并且是从客户利益出发来提供这种服务,服务涉及建构系统、确定设备、实地管理等方面。”郭士纳也认同此想法,先让丹尼•韦尔创建全球服务统一机构隶属于销售部门,经过很长一段时间的整合,最终将服务部门独立出来,成立“全球服务部”。


      1992年,IBM的服务收入达到74亿美元,2001年上升为300亿美元,2009年上升到550亿美元,服务部门的员工占到总人数的一半左右。服务部门能取得如此的成功,印证郭士纳与丹尼•韦尔第一次见面时的谈话:客户迫切需要有人能够给他们提供整合服务,这首先只是技术整合,但在网络化计算机模式时代整合也会呈现出全新的层面,即由以核心业务程序为主的技术整合逐渐转变为程序之间的整合,列入报价、执行或者后勤等。


      IBM的软件与转型前的服务一样,面临一样的窘境,处在附属品的位置上。1993年,人们认为微软是全球最大的软件公司,事实是IBM销售的软件比任何一家公司都要多。之所以会出现这种错误认识,源于IBM从不认为自己是软件公司,没有制定软件战略,也没有统一的软件部门。在与微软对抗中,IBM研发的OS/2系统惨败,使整个公司更不好软件业务。

      郭士纳认为我们需要更长远的关注目光,1994年底,他决定让约翰•汤普森统管IBM所有的软件资产。随后的两年,约翰•汤普森招募和培训5000名软件销售人员,将60个软件产品压缩至6个,将30改革软件实验室缩减为8个。梳理完软件产品后,界定软件发展三个层面。最低层面,要有一个能够指导硬件运营的操作系统。最高层面,拥有所有的应用程序软件。中间层面,要有一个能够连接两种产品的软件产品组合。微软占据最低层面,SAP、仁科占据最高层面,中间层面还是空白市场,IBM选择中间层面进入软件领域。


      为了在最短时间内,树立在中间层面的竞争优势。IBM展开一系列的收购,1995年以32亿美元收购莲花软件,莲花软件的核心产品是一种叫Notes群体卓越产品开创性软件,支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。收购时,使用该产品的用户有200万个,2001年数量达到9000万个。收购莲花软件9个月之后,IBM收购智能管理软件系统公司Tivoli,这次收购让IBM一跃进入分散式系统管理软件产品市场。收购时Tivoli价值是5000万美元,2001年公司价值超过10亿美元。软件业务在IBM这次转型中呈现出的价值,正如郭士纳所说,IBM软件发展历程,就是整个公司在过去10年(1992—2002年)起死回生,扭转乾坤过程中的一个精彩缩影。
      在此次转型中,除了服务与软件这两大核心转型。在IBM其他领域也在发生着明显的变化,为转型间接的提供支撑,使IBM转型更加多元化,为理解IBM转型成功提供了更多的参考。在慈善领域,IBM明确了慈善做法,重点放在完善K—12教育(以学科课程为对象、设计精巧、内容丰富的网站)上。在社会活动领域,加大无性别实践,形成多样化管理团队。在1996年国际名人科技馆——科技中的女性,10位女性列入馆内,其中3位出自于IBM。2000年,IBM参与澳大利亚悉尼奥运会,结束与国际奥委会40年的技术合作伙伴关系。

     1997年,在IBM这次转型具有关键意义,代表IBM转型的成功。在当年,IBM的“深蓝”计算机击败世界国际象棋冠军,也展示该计算广阔的应用领域,比如预测天气、财务数据建模、开发药物等,意味着“蓝色巨人”风采重新焕发。1997年1月,郭士纳总结说:“现在是我们结账的时候了,1994年我们明白自己能够生存;1994年是我们稳住阵脚的一年;1996年显示我们能够增长;1997年我们将向世人表明我们会再次成为领袖,我们不再需要任何借口。”


    (四)第四次转型:从单线条服务到系统整合的解决方案(2002年—2012年)
     1.继承IBM的服务
     在郭士纳时代,IBM已经成为综合性服务提供商。但对于一个进入服务领域仅十年的公司远远不够,需要IBM进一步透彻、深刻理解服务,提升在服务领域的竞争力,从而更好适应客户的需求。作 为郭士纳接班人的彭明盛计划将IBM打造成为一家伟大的公司,一方面继承郭士纳留给IBM的遗产,另一方面为IBM注入新的血液,深化、延伸IBM的服务,将IBM带入彭明盛时代。
      自1994年,IBM决定进入软件领域后,一直将大部分资金与资源投入到该领域。同时IBM致力于追求硬件领域中高价值产品,并没有完全剥离于硬件产品,这与IBM向软件领域业务转向是有矛盾的。未来,IBM以市场和客户需求为驱动力,逐渐退出商品化领域,成为一家集软件、服务以及整体解决方案的企业。
      2.综合性服务巨头建立
      2002年3月,彭明盛成为IBM第8位CEO,次年成为总裁。1973年彭明盛大学毕业后就进入IBM工作,就一直没有离开过。在郭士纳掌控IBM期间,彭明盛负责IBM的全球服务和PC,后来又掌管服务器业务。彭明盛具有天生的销售优势,同事称他是“交易完成者”,特别擅长为公司获得数十亿美元的大规模交易铺路。

      在IBM这次转型中,IBM最重要的举措有两方面,一方面提出新的商业模式,打造全球整合企业。进入21世纪,全球化时代已经到来,IBM面临是全球性的竞争,需要用全球化的思考、行动、运作,保持全球领地位。2006年,彭明盛提出全新的商业模式理念—全球整合企业。全球整合企业简单的说就是企业利用“全球的资源与全球的人才”拥抱全球的商机,即基于合适的成本、合适的技术和合适的商业环境,将业务和事业拓展到世界任何地方。


      根据IBM的分析,全球整合企业面临三个方面的挑战,一是人才,找到合适的人才,放到合适的岗位上,将差异化人才融合在一起也是需要考虑的问题。二是商业模式本身,如何非常灵活并跨越原先的管理流程模式。三是企业文化,全球整合企业要求最大限度地权力下放。并且公司经营模式分散化,为了维持人们对采用这种模式的公司的信任,公司必须超过国家和组织边界来确保全球公司拥有统一的价值观和文化。
      在具体实践上,IBM将全球采购中心设在深圳,人力资源中心定在菲律宾,马来西亚成为IBM的全球会计中心,印度与俄罗斯成为研究的重要基地。IBM不仅推动自己向全球整合企业转型,还帮助中国企业向全球整合企业转型。IBM与苏宁电器签订5年的蓝色计划,推动实现国际化管理变革;帮助华为整合全球财务管理和整合创新产品管理,IBM已经开始大规模在推行全球整合企业的理念。

      另一方面进一步优化业务,加强在服务业投入,剥离硬件业务。2002年,IBM收购普华永道商业咨询部,随后IBM创建了一个新的全球业务部门,被称为IBM业务咨询服务部。这次收购推动IBM企业解决方案的咨询、服务,加强IBM从商业咨询到技术实施层面、从业务流程到技术流程整合。2004年,IBM以17.5亿美元将PC业务卖给联想,剥离低端产品,向高增长、高价值的软件领域迈出关键一步。

      较IBM之前的三次转型,彭明盛领导的转型在IBM历史上稍逊一筹。但是这并不能掩盖,在这次转型中巨大的投入。彭明盛花费500亿美元用于收购和研发,为业务转型做准备。IBM以每年60亿美元用于研发费用,大约有30%都投入了长期研究,每年产出的专利多达4000多项。2009年,IBM发布智慧地球的战略,并将其作为公司的业务指导平台,运用IBM的技术和服务,帮助客户实现智能转型。从全球整合企业到智慧地球等一系列概念,为IBM此次转型注入新鲜的血液,使这个刚刚走过百年的企业焕发出一股青春活力。


      三、IBM再次来到转型的路口
     (一)IBM的熟悉与陌生
      2014年,IBM净利润为120.22亿美元,相比2013年164.83亿美元,下降27%;IBM营收927.93亿美元,相比2013财年983.67亿美元。下滑5.7%。更为让人担忧的是,2012年—2014年,IBM连续3年业绩下滑。从目前来看,IBM业绩下滑主要归结为:包括软件、硬件及科技服务等占到总业务2/3的传统业务的营收下滑;云计算、大数据分析等新兴业务的营收未达到预期;各国加码信息安全,降低对IBM的业务依赖。
      根据IBM过往之前的转型来看,当IBM业绩遭遇持续性的下滑,整个行业环境发生巨大变化时,IBM总是通过转型自救。目前,IBM已经具备这两个条件,再次寻求转型成为IBM当务之急。IBM在100多年的发展经历过四次转型,可是当IBM面临转型这个很熟悉的考题时,依然有着巨大的陌生感。外界普遍质疑这样一个转型中的老兵,并不一定能挺过这次更加残酷的行业洗盘。

     (二)IBM转型起航

      自2012年起,IBM进入罗睿兰时代,这是IBM首位女性CEO。罗睿兰1981年加盟IBM,从系统工程师晋升到高级管理层。历任IBM全球服务美洲部门总经理、IBM全球保险和金融服务部门总经理、IBM全球商业服务高级副总裁、IBM的全球策略、营销和通信事务负责人。2002年正式在罗睿兰的主导下,IBM以不到40亿美元低价收购普华永道咨询业务,这是IBM第四次转型的关键一步。

      目前,包括IBM在内全球众多IT企业都在裁员。据不完全统计,2014年,全球IT巨头裁员超7万人,包括英特尔减员5%的计划、戴尔裁员1.5万人、减员15%的计划、惠普裁员3.4万、微软裁员1.8万。2014年,IBM启动“阿波罗计划”的裁员计划,裁员人数至少为1.3万人2015年初,媒体曝出IBM裁员111800人,裁员幅度将达26%,创历史上IBM最大的裁员计划。IBM裁员的立竿见影,在短期节约成本开支,比如“阿波罗计划”可节省10亿美元开支。从长期来看,扫除转型的障碍,IBM臃肿的组织已经拖延进入新领域的脚步,通过裁员简化组织结构,加快转型的步伐,快速适应市场的需求。
      在IBM并不乐观的业绩中,已经充分展现IBM转型的方向——云计算。2014年云计算业务营收已经达到70亿美金(这是原本IBM 2015年致力于达到的目标),云计算收入年比增长60%。其中“即服务“收入达到30亿美金,增长了75%。IBM在云计算领域的优势还包括2014年底,IBM已经完成了投资12亿美元将全球云数据中心数量扩展到40个的承诺;IBM拥有超过40,000名云计算咨询师及专家,拥有超过100种SaaS(软件即服务)产品;目前全球财富500强企业中,前50家企业中的47家企业都正在使用IBM云计算;积极布局生态系统,包括与SAP、微软、苹果、腾讯、Twitter等厂商合作;IBM是唯一一家同时具有公有云能力和资深行业咨询服务的云供应商。

      2014年初,IBM提出三大战转型方向:一、借助数据协助行业和专业转型,开辟新市场;二、面向云计算,重塑企业基础架构;三、通过移动社交构建互动参与体系。2014年年初,IBM成立沃森集团,基于云的沃森体统已经在为大量数据库、计算能力为客户服务。IBM通过8项收购推动移动业务,在安全领域进行了十多次收购,在北京开设互动实验室。总的来看,IBM在数据行业、移动社交领域表现可圈可点。


      根据罗睿兰一封致股东的年度信,IBM将围绕认知计算、云计算及互动系统方面进行改革,她将IBM的未来定位成主要的混合云供应商。可以看出,IBM转型最值得期待的在云计算领域。云计算已经由初期的“私有云”,进入到“公有云”发展阶段,未来将是向“混合云”的世界。根据IBM预测,到2017年底,将有接近70%的大型企业部署混合云。IBM大中华区云计算事业部总经理陈国豪表示:“经过多年的战略投入, IBM已经成为唯一一家在云计算所有的领域都深耕涉足的云服务提供商,IBM已经为‘企业混合云’发展做好了充分的准备。”


      四、结语:当转型成为一种“习惯”
      当前,全球的企业界流动着这样一种气氛:人们对巨无霸企业的转型存在着普遍质疑,甚至有的都被提前判了死刑。这种气氛无疑和柯达、诺基亚、索尼等巨头的倒闭或巨亏有着密切的联系,更因为新的产业革命到来,从传统制造业到软件行业处于被颠覆状态。正因为如此,外界对于当前IBM不尽如人意的业绩与转型,给予大量的负面评价,刻意放大IBM面临的困境。
在全球企业中,“转型”成为IBM最独具一束的气质,犹如一个“大象在跳舞”。“转型”对于IBM不仅仅是一种求生的手段,同是打造IBM的价值观,形成IBM的企业文化,见证IBM的历史。在新一轮转型中,IBM已经走过阵痛期,摸索着走出来,被重塑的IBM逐渐浮现在人们面前,再次给企业史添上浓墨重彩的一笔。在此之前,我们需要做的是耐心的等待、谦虚的学习!
      附录:参考读书




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